Inleiding
Deze whitepaper beschrijft de rol van de IT-contractmanager (hierna: contractmanager). Hiervoor worden de belangrijkste taken van de contractmanager uiteengezet. Belangrijk om vooraf op te merken, is dat deze taken en de reikwijdte hiervan per onderneming kunnen verschillen. Zo zal een klein bedrijf eerder één contractmanager hebben die tegelijkertijd de rol van inkoper vervult. Een grote onderneming zal daarentegen meerdere contractmanagers hebben die ieder een afgebakend gebied aan contracten in hun portefeuille hebben. Ook de sector waarin de onderneming actief is, kan invloed hebben op de reikwijdte van de taken. Zo zal er binnen een overheidsinstantie of een ziekenhuis scherper gelet moeten worden op contractuele bepalingen over de verwerking van algemene en gevoelige (medische) persoonsgegevens, dan binnen een onderneming die auto’s fabriceert. Deze whitepaper gaat uit van de contractmanager binnen een grote financiële onderneming (meer dan 250 werknemers) met daarin verschillende afdelingen. Denk hierbij onder andere aan een inkoop-, juridische-, financiële-, security-, IT Asset Management-, of Software Asset Management-afdeling en meerdere businessafdelingen.

Een contractmanager is verantwoordelijk voor het managen van IT-contracten tussen de onderneming en haar IT-leveranciers en IT-dienstverleners. De contractmanager is een schakel tussen verschillende afdelingen en eerste aanspreekpunt voor informatie over de contracten die in zijn portefeuille vallen. De kern van de functie is ervoor zorgen dat de contractuele afspraken tussen beide partijen worden nageleefd en dat de onderneming maximale waarde uit haar IT-contracten haalt.

Contractbeheer
De meest algemene en voornaamste taak binnen contractmanagement betreft het beheren van de bestaande contracten. Hierbij bewaakt de contractmanager de looptijden en opzegtermijnen, regelt hij de verlenging of beëindiging van het contract en zorgt hij voor de juiste archivering van het contract en bijbehorende documentatie. Voorbeelden van dergelijke standaard documentatie zijn addenda, e-mailverkeer, notulen, purchase orders en facturen. Voor de uitbestede kritieke IT-contracten gelden meer documentatie eisen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een SOC 2 -verklaring en (jaarlijkse) risk assessments.

Zodra de contractmanager ziet dat een contract af gaat lopen, zet hij de benodigde stappen. Als eerst moet hij scherp hebben wat de opzegtermijn voor het contract is. Stel dat de opzegtermijn drie maanden is. De contractmanager moet goed inschatten hoeveel tijd hij denkt nodig te hebben om een goed geïnformeerde keuze te maken over de eventuele verlenging van het contract. Dit kan al snel maanden extra kosten, aangezien hij informatie moet verzamelen bij en hierdoor afhankelijk is van andere afdelingen, de leverancier of tussenpersonen. Hij moet bijvoorbeeld tijdig het antwoord op de volgende vragen hebben:

• Wat zijn de wensen van de business? Wil zij het contract beëindigen, een-op-een verlengen of verlengen met wijzigingen? Is zij tevreden met de software en de dienstverlening van de leverancier?
• Bij beëindiging: wat zijn de gevolgen hiervan en wat is de opzegtermijn? Gaat er een nieuw contact gesloten worden bij een andere leverancier voor hetzelfde product? Of wordt software A vervangen door software B, nu dit aansluit bij de visie van de onderneming? Moet software A verwijderd worden van alle computers? Of verliezen gebruikers toegang tot de omgeving waarin de software draait?
• Bij een-op-een verlenging: kan er überhaupt een-op-een verlengd worden of verkoopt de leverancier bijvoorbeeld alleen nog maar subscriptions in plaats van perpetual licences? Wat wordt de nieuwe prijs van de producten? Is er een indexatie van toepassing? Is er genoeg budget om de nieuwe prijs te kunnen betalen? Zijn er nieuwe (algemene) voorwaarden van toepassing? Voldoet het nieuwe contract aan nieuwe wet- en regelgeving?
• Bij verlenging met wijziging: wat moet er gewijzigd worden? Kan de leverancier voldoen aan de wijziging? Zijn er extra kosten verbonden aan de wijziging of levert dit juist een besparing op? En wat te doen als er geen mogelijkheid is om aan de wijzigingswens van de business te voldoen?

Het is daarom van groot belang dat de contractmanager op tijd begint, zodat hij vóór het verstrijken van de opzegtermijn een goed geïnformeerde keuze kan maken over de verlenging of beëindiging van het contract.

Contractonderhandelingen
Stel nu dat duidelijk is dat een contract verlengd moet worden. De volgende stap is het contract verlengen, met de beste waarde voor de onderneming en voor de meest gunstige prijs. De contractmanager neemt contact op met de leverancier om de wensen door te geven en eventuele wijzigingen te bespreken. Hij vraagt een offerte op en deelt deze met de business en de inkoopafdeling ter controle.

Indien de prijs in de offerte te hoog is, is het noodzakelijk dat er verder onderhandeld wordt. Dit kan in eerste instantie bij de inkoopafdeling belegd worden, nu de inkoopafdeling vaker onderhandelt met leveranciers bij de inkoop van nieuwe producten. Het is echter de taak van de contractmanager om de wensen van de business duidelijk te maken aan zowel de inkoopafdeling als de leverancier. Ook kan hij bij de onderhandelingen aanwezig zijn om deze wensen te bespreken en mee te denken over wijzigingen in de offerte of aanbiedingen vanuit de leverancier. Deze taak als verbinder staat in lijn met een volgende belangrijke taak van de contractmanager, namelijk het leveranciersmanagement.

Leveranciersmanagement
Goed leveranciersmanagement is cruciaal om een langetermijnrelatie met een leverancier in stand te houden. Het hebben van een goede relatie met je leverancier helpt bijvoorbeeld bij het verlengen of nieuw afsluiten van contracten tegen de beste prijs en het vastleggen van duidelijke afspraken over prestaties, beschikbaarheid en ondersteuning in Service Level Agreements (SLA’s). Ook helpt goed leveranciersmanagement bij het oplossen van problemen en het aanspreken van leveranciers op non-conformiteit van de geleverde producten of diensten. Daarnaast zorgt het voor vertrouwen, flexibiliteit, kwaliteitsverbetering van het product of de dienstverlening en procesverbeteringen.

Sommige kritieke uitbestede diensten vereisen dat de relatie tussen de onderneming en haar leverancier actief wordt onderhouden door middel van periodieke, bijvoorbeeld maandelijkse, meetings. Hierin bespreken de partijen de dienstverlening, toekomstige plannen en eventuele problemen en hoe deze opgelost zijn of kunnen worden. Zeker bij kritieke uitbestede diensten is het noodzakelijk dat partijen snel met elkaar in contact kunnen komen en dat de afspraken in de SLA’s en escalatieprocedures strikt nageleefd worden. Dit zorgt ervoor dat de negatieve impact van downtime van het product of de dienstverlening zo veel als mogelijk beperkt kan worden.

Risicobeheersing en compliance
Een volgende taak van de contractmanager is het signaleren van risico’s in contracten. Denk hierbij aan onduidelijke afspraken of grote afhankelijkheid van een leverancier (vendor lock-in).

Wat betreft onduidelijke afspraken geldt in principe het contra proferentem-beginsel. Dit beginsel houdt binnen het contractenrecht in dat een onduidelijke bepaling in een overeenkomst uitgelegd moet worden in het nadeel van degene die deze bepaling bij de totstandkoming van het contract heeft geëist. Het beginsel is sterk indien het gaat om een overeenkomst tussen een bedrijf en een consument, waarin een bedrijf zo goed als altijd de bepalingen in de overeenkomst opgesteld heeft.

De toepassing van het beginsel tussen twee bedrijven (B2B) is echter meer terughoudend dan in de relatie tussen een bedrijf en consument (B2C). Hierdoor legt een rechter de bepaling, in de relatie B2B, niet direct uit in het voordeel van de niet-opsteller van de bepaling. Ook is het in het voordeel van beide partijen om tijdig, buitengerechtelijk, tot een overeenstemming te komen over de onduidelijke afspraak. Dit versterkt de relatie met de daarbij komende voordelen zoals hiervoor onder leveranciersmanagement beschreven is.

Wat betreft vendor lock-in is het goed om je ervan bewust te zijn wanneer je als onderneming sterk afhankelijk bent van een tegenpartij. Je kunt bijvoorbeeld tijdig een exit plan of exit strategie maken, in het geval de relatie tussen partijen verslechtert of de tegenpartij failliet gaat. Dit zorgt ervoor dat je als onderneming snel naar een alternatief product of andere partij kunt stappen en bedrijfscontinuïteit kunt garanderen.

Verder is het de taak van de contractmanager om ervoor te zorgen dat de contracten (blijven) voldoen aan wet- en regelgeving (compliance), zoals de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) en sinds begin dit jaar de Digital Resilience Operational Act (DORA). Ook hier maakt goed leveranciersmanagement het gemakkelijker om contracten tijdens de looptijd open te breken en dusdanig te wijzigen dat aan (nieuwe) wet- en regelgeving voldaan wordt.

Kostenbewaking
Een niet te vergeten taak van de contractmanager is het besparen van kosten waar mogelijk. Dit doet de contractmanager in eerste instantie door een scherpe prijs te onderhandelen met de leverancier. Maar dit kan hij ook doen door heel duidelijk de vraag (demand) vanuit de business scherp te hebben. Stel dat de business aangeeft 100 licenties van een bepaalde software nodig te hebben, omdat zij de voorgaande jaren ook telkens voor 100 licenties hebben verlengd. De contractmanager kan de vraag terugstellen of de business gecheckt heeft of alle 100 licenties daadwerkelijk gebruikt worden. Zo niet, dan kunnen wellicht 80 licenties voldoende zijn voor het aankomende jaar. Of vice versa, heeft de business het plan om uit te breiden en verwacht zij het aankomende jaar 20 werknemers extra aan te nemen? Dan kan het voordeliger zijn om nu alvast 120 licenties aan te schaffen tegen een gereduceerd tarief via schaalvoordeel of een hogere kortingsstaffel. En is het echt nodig om een premium subscription aan te schaffen of voldoet een standard subscription ook? Door het stellen van dit soort vragen kan de contractmanager de kosten inperken.

Verder kan de contractmanager zicht houden op de facturering vanuit de leverancier. Wordt elke maand netjes een factuur gestuurd voor de afgesproken prijs of wordt er opeens een te hoge prijs in rekening gebracht? Maakt een ingehuurde van de leverancier opeens overuren of stuurt een leverancier twee jaar na dato nog een factuur voor een geleverde dienst? Het is aan de contactmanager om dit soort kosten aan de kaak te stellen en afspraken te maken met de leverancier om te voorkomen dat dergelijke kosten in de toekomst weer gemaakt worden. Dit komt ook ten goede aan de vooraf opgestelde budgetten van de business.

Stakeholdermanagement en samenwerking met andere IT-afdelingen
Tot slot fungeert de contractmanager als eerste aanspreekpunt voor en dient hij als schakel tussen de verscheidene stakeholders en IT-afdelingen. De samenwerking met IT-afdelingen is uitermate belangrijk voor het soepel laten verlopen van de andere taken van de contractmanager en zijn dagelijkse werkzaamheden. Stel dat de business aangeeft dat er met spoed een bestelling voor nieuwe hardware geplaatst moet worden, dan kan de contractmanager vanuit zijn functie als eerste aanspreekpunt direct contact leggen met (specifieke collega’s van) de inkoopafdeling om deze bestelling nog dezelfde dag te plaatsen. Ook kan hij alvast contact opnemen met de financiële afdeling om betaalgegevens op te vragen, zodat de order na goedkeuring vanuit de budgetverantwoordelijke direct betaald kan worden. De contractmanager is hierbij transparant naar zijn stakeholders toe en blijft hun informeren over de geplaatste bestelling, zodat zij hun verwachtingen kunnen bijstellen. Hiermee verricht de contractmanager actief stakeholdermanagement, wat zorgt voor een grotere tevredenheid vanuit de business.

Ook kan de contractmanager als verbinder tussen twee of meer afdelingen optreden. Bijvoorbeeld wanneer de financiële afdeling aangeeft dat de inkoopafdeling bepaalde processen niet goed volgt. De contractmanager kan als arbiter fungeren om zulke problemen op te lossen. Ook kan hij ervoor kiezen om bijvoorbeeld een tweewekelijks overleg te faciliteren tussen de business en de inkoop- en financiële afdeling. Hierin kunnen actuele zaken behandeld worden, zoals aankomende contractverlengingen, spoed orders of aankomende geldreserveringsverzoeken. Dit versterkt de voorspelbaarheid van en het vertrouwen tussen de afdelingen, hetgeen ook ten goede komt aan de dagelijkse werkzaamheden van de contractmanager en de tevredenheid vanuit de business en haar stakeholders.

Conclusie
Al met al is de rol van de contractmanager het zijn van eerste aanspreekpunt voor informatie over de contracten die in zijn portefeuille vallen en het zijn van een schakel tussen verschillende afdelingen en stakeholders. Hij is in eerste instantie verantwoordelijk voor het managen van IT-contracten tussen de onderneming en haar IT-leveranciers en IT-dienstverleners. Daarvoor verricht hij onder andere taken op het gebied van contractbeheer, contractonderhandelingen, leveranciersmanagement, risicobeheersing en compliance, kostenbewaking en stakeholdermanagement. De reikwijdte van deze taken en verantwoordelijkheden kunnen (sterk) verschillen, afhankelijk van de grootte van de onderneming en de sector waarin de onderneming opereert.